产业链上的企业扩张与整合深度有限，极少有企业可以在一定程度上完成全产业链的深度整合。
2.平台式整合可能会产生资本的“虹吸效应”，如电商税收大多流向杭州、上海等地。
3.然而，自主性合作模式仍是一种有效的产业链整合方式，如H市本地企业与周边企业形成市场化的自主性合作。
4.为了避免资本虹吸效应，政府需要采取一定的措施，如将部分税收留在当地，以支持本地企业发展。
一般而言，商业资本都具有扩张倾向。扩张倾向的本质，是产业链的进一步整合和内部化。
比如，抖音现在变现最大的板块是AD广告。AD广告占抖音年总收入的80%。中国所有的广告，线%都在抖音。抖音现在一年的广告收入是3500亿。其实2021年抖音增加本地生活服务板块，对抖音平台而言没有带来多少增量收益。之所以要做，是因为抖音功能越拓展，用户的粘性就越强，企业的生存周期就越长。通过不断“拉新”，让客户在抖音上既能团购，又能外卖、娱乐、电商购物，人们最终就离不开它了。
又比如，现在一些大主播，都是“卖好了就自己建厂子，建立自己的供应链”。他们在前期挣了很多钱，后期则形成高度垄断。有业内人士向笔者感慨：“我觉得吃相太难看。让人家挣点怎么了？平台经济有很大问题，垄断太厉害了。头部主播成了一个负面现象，两头吃：一头吃消费者，另一头吃供应商。”
事实上，整合和内部化本身是需要成本的。根据笔者2024年12月在H市电商大县调研的案例，整合度可能可以区分为三个层次：（1）最深度的整合，就是彻底的内部化，即整合为企业内部的一个业务环节，表现为企业业务向生产链上下游的延伸拓展；（2）介于内部化与独立经营之间的整合，就是平台式联合；（3）松散的整合，通常是自发形成的商业合作，产权各自独立。
内部化整合的成本最大，不是所有的经营主体都能胜任。特别是异地资源整合，更需要以雄厚的资本支撑为根基。
第一种情况，主要是为了品控。这里举一家生产冷冻榴莲肉的电商公司B的例子。该公司最开始只做电商，找一家代工厂加工好成品，贴B公司的牌子，在抖音上销售。后来由于业务的发展，为了更便于品控，公司自建了工厂，从产地泰国采购，到生产、前端销售、售后，全部都是自己完成的，不再委托代发、代工厂生产。
B公司负责的人介绍说：“榴莲如果找代工厂，品质是不稳定的。因为冻肉的采购季是4-9月，在这个季节里要采购你一年要用的量。如果是代工厂，会把品质好的提前卖掉，越卖越差。现在市场也是这个套路。现在市面上很少有好的货，也只有自己拿资金屯的一些很好的原料，才可能正真的保证质量稳定。代工厂给很多家做代工。肉从国外发过来就是冷冻的，代工厂帮你分切、包装，然后贴你的标签。我们有自己的冷库来储存。每年泰国的产量就那么多，但国内的需求量很大，前期都是捡好的卖。代工厂给小商小贩去生产。代工厂不只给我们一家生产，他也给很多客户生产。优先用好的，越用越差。之前是他们采的榴莲，我们只是付一个成品价格。我们只是贴牌销售。现在是我们也到产地，2023年是30%自己采购，2024年基本100%都是自己采购的。现在全流程都是自己。代工厂与我们没竞争。我们把我们的原料也给代工厂，帮我们生产一些，我们自己也生产，还是合作伙伴关系，只是原料品质我们控制住了。他们自己卖自己的，工厂端也有自己的品牌，没有电商，做线下的业务。”
如今，B公司的业务已经分成了很多板块：直播、前端运营、售后、企划部，工作人员都比较年轻，95后、00后多，90后都比较少；在工厂端、打包发货供应链的工作人员，基本在40岁左右，“都是一些大姐”。
前端运营，除去发货、生产，大概60-70人。有一些售后和企划，基本是在10人左右。售后10多人，企划部10人左右。运营端人少，4-5个人。工厂50人左右。打包发货供应链，大概有17-18人。95%以上基本都是女工，除了力气活是男工。他们都是本地附近的人。技术岗22-23人，平均薪资6000元；普工15-16人，平均薪资3500元。售后的人均工资5000左右，他们是提成制。接待一个客户，把售后处理得怎么样，接一条就算多少钱。策划的人均工资5000-6000，他们主要负责拍视频、做剪辑。
E公司的主体是沙发家具的组装车间，4万平米的车间在位于H市郊区的D区，运营团队办公室在H市中心区的写字楼（有20多人的网上销售团队，在拼多多、天猫、淘宝、抖音上都开了线上店铺），原材料供给端是合作伙伴关系的浙江绍兴工厂。
这家公司最开始就是单纯的生产车间，通过1688等批发平台网站与专业批发商对接销货，“当时也不了解什么是电商，没什么体量，上网的人也少”。批发商与线下实体店卖小家具的店铺对接（链接零售端）。E公司只用在网上发货就行，针对批发客户，批发客户线上线下支付都可以。
“1688审核也不严格，有3000平的车间，你就可以创业当老板了，利润还可以。做批发利润对半。”
E公司最开始没有在网上做店铺，H市有人开了淘宝网店但没有货（2010年），就卖E公司的产品。也有人在北京开了网店，来H市联系E公司。
“原先依靠1688做了一个小工厂，有了淘宝店也没有及时跟进，还是做传统的批发。没想到后来网购体量大，就从‘别人给我们卖货’转型为‘自己在网上做店铺’。有些商家给你搞赊账，拿了你的东西卖，在淘宝上15天就结账了，结果他给你45天结账，风险很大。最后我考虑还是自己做，学着拍图片上传产品、开直通车、搞活动。”
随着E公司拓展到网上销售业务，批发量开始下降。有一批公司发展的轨迹都与E公司相仿，以至于批发商最终在产业链上难觅踪迹。
J公司的老板所在村庄，最初只有一些村民在2013年开了卖摄影服、演出服等服饰的淘宝店。他的货源来自周边村庄的制衣家庭作坊。据J公司老板回忆，交1000元押金就可以开淘宝店，不用投流，技术最简单。“那时候销售的人也少，淘宝商家也少，买的人其实也少，很多人其实还不知道。只有一线二线城市的年轻消费者才开始在网上买。”
J公司的老板最初只是成衣的供货商，他与千家万户的家庭作坊对接，并向经营淘宝店的老板供货。家庭作坊的原料，来自周边集镇街道两旁的专业布料店、辅料店等。当地经过十几年发展，自发形成的制衣产业链已经很成熟了，绣花、印花、布匹、裁剪、缝合所有环节都发育出了各自的专业店铺。
老板恰好有一个亲戚在家庭作坊做裁剪打版，老板还找到村上的留守妇女将布料拉回各自家里缝制衣服。村民都是自己在家弄个机子，老板给他们提供缝纫机，放到愿意做活的村民家里面。这些村民在家里做好成衣，再往老板那里送。出货量来不及后，电机逐渐代替了脚踩的缝纫机。
作为成衣供货商，J公司的老板对在网上销售什么样的服装有自己的想法：“以前是流行那种小格子的、亮片的老式合唱服。我就想卖稍微好看一点的合唱服，比如小蓬蓬裙啊、蓝色的酒红。”因此，这个老板亲自选款，并有自己的图片、图册、价格表。淘宝店的经营者在网上挂上J公司老板选的成衣图片，接到淘宝订单后，到J公司老板那里拿货发出去。
J公司老板的前期投入，主要是选款、买布料和机器（7-8台在外购买的二手缝纫机，每台1000左右）。生产端分散在村庄内的各个家庭作坊里。老板把衣服裁好，让村民拿回家缝制。忙的时候，老板要深更半夜到村民家中去送布料或去拿成衣。
经营淘宝店的人怎么知道J公司的老板做了什么成衣呢？因为淘宝店经营者、成衣供货商、制衣作坊、原料商，都聚集在一个镇，“没多远，总共就这么巴掌大的地方，有什么信息，都是一传十、十传百，大家都知道”。淘宝店的经营者看到哪一家成衣供货商的产品有销量、发的件数多，就会自发形成合作关系。
后来，为提升产品质量，为了把工作效率提上去，并细化管理，再加上要求订制的客户慢慢的变多，因为“很多东西想自己把控”，最终J公司老板就把业务从成衣供货环节向上拓展到生产环节、向下延伸到电商销售环节。老板说：“外面有很多打版的，但不能立马给你安排，你得根据他的时间来安排你的。包括工厂也是，人家工厂也不可能完全由你掌控，只有自己来招人，慢慢做。”
在当地，90%的居民是从事电子商务行业，60%有可能是开淘宝店，30%有可能做其他的配套生产工作。J公司如今是“电商—生产”一体的结构。镇政府打造了电商一条街，建设了集中的厂房供出租使用。J公司的生产车间就从分散的家庭作坊转移到了镇政府建设的厂房。
如今，J公司总共约有30个员工，分别负责发货、销售、生产、接待。这些员工都来自周边乡镇村庄，他们早出晚归。裁缝多是40岁左右、家里有孩子的妇女。年轻妇女一般做客服或接待，人员也更加不稳定。营业额大概能达到1000多万，纯利润20%。
一是异地资源整合成本巨大。特别是电商带货，具有一定的脱域属性。电子商务平台的运营本身作为一个纯粹的销售环节，理论上不受空间限制，既可以远离商品的生产地，也可以远离商品的消费地。如果一家公司的发展，存在从生产环节向电商销售，或从电商销售向生产环节自然延伸（从“轻资产”变为“重资产”，“越来越重”）的轨迹，对于这家企业而言，生产车间、物流和直播间所在地的异地分离是存在管理和组织成本的。只要试图将销售与生产环节都内部化为企业组织的一部分，那么，只有具备一定资产规模的企业，才有足够能力形成并维持一个统筹整合散布在不同地方的直播间、生产端和物流端的组织架构。
生产冷冻榴莲肉B公司需要整合的异地资源，除了原料供给环节和加工生产环节，最重要的要数直播带货环节。公司管理层很看重主播对产品销售的影响。直播的空间可以与品牌运营、企划（拍短视频、图片）等其他前端销售环节和后端供应链（备货库存）分离，因为直播间只用放几个样品就可以了，直播地不需要与发货地同城。
B公司的直播业务最早是在H市本地，因为产业规模慢慢的变大，H市的电商氛围要差一些，招聘主播有一些难度，所以B公司把直播业务全部挪到杭州去了。为了直播业务，B公司在杭州专门开设了分公司，成立了事业部，陆续招聘和组建团队，最终也形成了完整的供应链和生产链。直播业务也不是一下子搬过去的，而是看到杭州的直播效果之后，逐渐弱化乃至最终取消了H市这边的直播业务。H市的主播就地遣散，在杭州本地再招。因为H市的主播能力有限，无法带到杭州去，只留下了3-4人，并且调了岗。
杭州分公司有12-13个主播，这是面试了来自全国各地的1000多个主播之后的结果。B公司在H市，2年才一共面试了40多个主播，而且其中一半是想干主播但没干过的。杭州那1000个主播，都是从别的地方上来就能播的那种，只是能力差点好点的问题。主播都是女性。分公司在杭州的核心商业圈里，抖音、阿里巴巴总部都在附近。
在杭州的主播，人均工资不低于2万。相比之下，H市的主播工资9000-1万，好的主播可以拿到1.1-1.2万。差一点的主播，工资是7000-8000元。
公司的运营者说，有能力的主播，各方面的气质、表情、感染力、带动力都不一样，这都不纯粹是学来的，因为不好学。虽然每个主播话术逻辑都差不多，新主播也能把话术背一遍，但有能力的主播就是能带动情绪，让经营者在后台看到更出色的数据。
杭州目前最强的一个主播，她的薪资在2.5万左右。直播有很多场次，下午4点到晚上10点，很多人比较悠闲，刷抖音比较多了，这是相对容易带货的时段。早晨、凌晨2-3点，这种场次就比较差。但有能力的主播任意挑一个场次，销售能力都很强。
即使是B公司，也因为投入的整合成本太大，而不在逐步推动整合更多业务。相关负责人说：“我们从始至终在控制自己的节奏，分众传媒找我们投，我们不想接触，我们仍旧是想稳定基础，一步一步往上走。2023年有一个阶段发展特别快，董事长发现这样的一个问题，马上就说踩踩刹车，一个企业走得太快不是个好事情。”
如果没有像上述B公司那样的一个拥有异地资源统合能力，若要达成内部化整合目标，就只有降低整合成本。降低内部化整合成本的方式，大概包含两个层面：第一个层面，是降低对资源的期待；第二个层面，是资源的本地化。前者是后者的前提。
比如，企业能降低对于主播质量的期待，进而达成主播本地化，最终降低资源整合成本。
在二线及以下城市，本地往往很难招到支撑运营业务的高品质人才。公司也知道，员工的工资越高，越稳定，员工越不想走，平台稳定，这就成了一个良性循环。如果三天两头走人，整天换人，就不好。虽然公司愿意提高待遇聘用人才，比如想找个写文案的打造商家IP，“哪怕工资开到1万、1.5万都没问题”，但仍然难以找到比较合适的人才。许多人才仍然朝着发达的一线城市聚集，因为那里的基础设施建设和生活配套设施等各方面都更加完善。
降低主播质量期待的公司，招人没什么门槛，也并不特别看重学历，而是看重踏实和悟性。有经营者说：“电商经营的文案等所有的环节，不是完全能培训教出来的。更多是靠悟。很多人，你教他画个瓢他就画个瓢。3个月的试用期，如果3个月你还对这项工作悟不透、成长不起来，就不教了。有3-4天的试岗，愿意干的公司基本都能留住了。悟性不高的，他自己就不愿意干了。”
D木材电商产业联盟，厂房200多平，有12家生产小凳子、小家具的公司。这一些企业的管理者之间都是亲属和朋友关系，先有了产品生产能力，后来才延伸到电商销售环节。
由于土地空间的限制，D联盟的12家公司之间，货品是相通的，一个厂只做1-2种产品，仓储空间就满了。板材原料来自周边与他们形成合作伙伴关系的木材基地，而木材加工属于本地的传统行业。
12家公司总共有200多个员工，他们每天都来，有的上午发完货，下午就走了。他们都是来自周边农村的劳动力，受过商务局组织的培训，基本是30-40岁。他们的工资是3500-5000元，比出去打工多一些，还能照顾家，大部分是女性。发货由周边企业代发，物流是定点定时来拉货。联盟内的企业主要负责生产、电商直播销售。
直播间就设在厂房3米开外的预制板房内，服务于联盟内不同公司的产品营销售卖。主播7000–9000元，是相对年轻的村民。有主播7-8人。有2人运营。主播是底薪+提成，这边主播都成家了，不成家就不要，所以流动性小。主播先跟着几天，试播一段。如果十天还说不了，说明不适合这个工作。上手快的，几天就可以开播。主播主要需要介绍产品的功能、优点、价格、体验、适合什么人群。
阻碍经营主体的内部化整合的第二个原因，是流量与产业衔接不畅。流量背后只有产业作为支撑，流量才能转化为生产力。只有能与流量关联起来的产业，才能接住流量。
E公司拓展电商业务后，却发现抖音有个最大的弊端，那就是流量爆发的时候，工厂承受不了。“抖音是粉丝经济，主播推一个产品，刷多少单，工厂驾驭不了，量太大了，工厂做不出来。传统天猫店，今天出20单，明天出30单、40、50、60单，一点点增长上来。抖音粉丝一购买，一下子就3000单，厂家接不住。让我们待发，发货周期一个月，一个月也做不出来3000-5000单。”
正因为流量与产业规模不匹配，E公司的老板不敢盲目发展直播带货，而是更多局限在传统电商的货架模式上，阻碍了经营主体内部化整合的深度。
平台式联合的整合模式中，参与联合的各企业具有一定的独立产权，但在一些信息、资源的利用上存在与平台供给方的共有产权。平台供给方本身也是一个企业，此公司要能吸引各企业的入驻，也一定具有相当强的资本实力。
C集团在政府支持下打造了占地500亩的电商物流园区，集聚了各类电商、物流、快递公司400多家，吸纳本地从业人员1.5万人。这一些企业有的是交租金给C集团，有的是与C集团合作，有的就是C集团自己的公司。C集团在园区内的角色是“运营商+服务商”。物流公司有100多家，其次是纯电商。纯电商企业（或是供应链，或是代运营，或是客服）不停变动，甚至2-3个月撑不住就走了，只有50多家比较大型的企业较为稳定。
C集团并没有把产业链整合为集团内部的组成部分，而是将园区作为一个平台，使各个分属不同产业链位置的企业一同组成一个产业集群。一些企业入驻园区要租园区的房子，房子最小是20-30平米，一个月租金只需400-500元（20元/平米，包含水电）。做运营维护、客服、流量卡的企业，最起码得4个人，就像一个工作室。园区配套齐全，人员、对接、发货等环节在园区都可以直接打包，吃饭、住宿、安全问题都不用考虑。园区有定期的培训和业务指导，并组织招聘会，不仅让入驻企业节省房租，更为企业节省了信息搜寻成本。
2015年开园时，园区最初只做了物流，服务于当地的农副产品，当时销售没有触网。后来演进为“物流+仓储”，再后来变为“电商+物流+仓储”。园区先把流通行业做起来了，由于发货量成为短板，就进一步做了仓储，直至短期内能够迅速把产品流通出去了，再与传统电商对接。园区第一步是招商，把物流和产业公司招商过来，园区有车、有仓储、有物品，电商就跟着过来了，可以买全球、卖全球，最开始是卖当地的产品。仓储公司本身品类丰富，以H市本地特色产品为主——小家具（板凳、支架等）。物流公司、电商企业、仓储企业，在园区内相互配合，有货源的可以找销售人员，有销售人员的可以找货源。
园区也与周边的加工厂和生产基地形成联合。目前，园区内的仓储已经车满、人满、货满了，没那么大的承载量。周边加工厂的厂家内部就有仓储，也就没必要拉到产业园里。园区的物流公司，可以到厂家拉整货直接发走。
园区也不靠近所有的生产基地，这是不现实的。生产基地太多了。园区内设有一个大展厅，陈列来自H市各县区生产基地的特色产品及其介绍，但生产基地不在园区内。展位是免费的，陈列的包装、产品、企业都会及时来更新。如果有下游商家对生产基地感兴趣，想采购，园区能帮助对接。
Y共创企业，最开始就是纯粹的电商，后来逐渐发展出自己生产的汉服品牌产品。老板具有经营木制品跨国贸易的深厚家族产业基础。企业买了一个烂尾的化工园区，改造为占地130亩的产业园，投资2亿左右，没有贷款。
Y企业提出“共创”的理念，也就是为更多想要创业的人搭舞台，Y企业出资源，创业者出人力，形成资源的整合。因为企业有很多空闲空间，在外面租房子住、租场地创业的人就可以免费使用Y企业的场地，他们只需要每年帮Y企业销售一点商品。
Y企业老板认为，Y企业在本地不树立对手，Y企业就是做资源整合的事情，其他经营主体则只是卖货。Y企业自己的品牌，主要是为了和外地的品牌进行竞争，但与本地的同种类型的产品不在一个起跑线上，因为Y企业主要服务于政府集采和各种大型活动。
目前，该企业负责传统电商运营（货架电商）的有2人，管理天猫2个店铺、拼多多1个店铺。负责直播电商运营的有主播11人（其中1个男性），包括一些没有成家、刚毕业的学生。这些主播流动性非常大，不想干就不干了。企业老板说，“这样一个世界上最流动最大的就是主播了。不过一般都是在本地流动”。
还有4人负责设计，还有负责新媒体的运营（拍摄视频）、线下销售、仓储物流、生产管理的人员。如果不加上生产加工的线人。
最开始，Y企业有1000多个主播，免费在产业园跟着学，场地免费使用，吃免费、住免费。Y公司对主播的年龄没要求，只要成年了，老人也可以干，但没有工资。直播平台的所有账户都是他们自己。因此，就等于Y企业给这些主播打工一样，Y企业帮主播去采购，还花钱帮企业垫资去买主播想卖的产品。等于是企业花钱，主播是老板，企业给他服务，而且是使用企业的钱和土地。
现在11个主播是有工资，全部重新找的。单品型的直播间，要求卖产品的人会讲品。工资是底薪加提成。底薪分人，形象气质佳的、做直播间活跃度高的主播，以前可能做过这个行业、很成熟的主播，工资较高。“小白”来的，工资就低，最低是2500，需要实习3个月左右。“也是看人，你看这表现挺好，你教之后成长速度明显加快，直接马上就转正了。”形象气质又佳又成熟的主播，底薪3000-5000。
Y企业每天会看直播数据，浑水摸鱼的主播在企业待不长。毕竟一个直播下来不光是这一个主播在工作，企业还有后台人员在盯着，如果生意做不好，产生不了效益，企业的人力成本也收不回来。
“没有能力，干三天就看出来了，同一个账号里边，我可以分成两个人去播。有一个人他能在2个小时卖5000块钱，你在里面你卖个2000块钱、1000块钱你卖不出去。去回放一下他的直播过程，其实他很用心的讲，仅仅是能力上不行，那我们还可以再继续培养。如果是你教他，他也不怎么听、不去改的话，肯定我们也不要他。”
直播首先时长产生的效应，这是最简单的一种监督方式。直播时长、流量，再加上转化率（成交额），是基本的评估指标。所有的直播间都没有做固定的IP。
“IP主播就是打人设的，大家是喜爱他才买我的产品；我们的情况是，客户是朝着我们品牌来的，账号和主播不相互绑定。可能在这买我们买10条裙子，还不了解这一个主播是谁、叫什么名字。”
做直播电商的时间也不稳定，有些时候晚上时间会更好一点。Y企业有一栋宿舍，主要是供主播入住。主播每天都要工作，打卡下班，上班时间不固定，视直播间情况而定。要休息可以请假，所以每个月会有一个请假的时间，不定是哪一天。如果不请假，可以每天都干。主播每天一个人是6小时直播，“你播不了多长时间也不行”。看流量不好的时候，也会让主播先休整。6个小时之外，主播还得复盘一天的工作。
“一般我们正常上班时间是8个小时到9个小时都有，你在其他2个小时，也得有需要复盘休息的时候，总结每一场直播的情况，下一场直播该怎么改善。有专门的主播运营，管主播。运营主播的就一个人，她自己也播过，较为稳定，也是我们带出来的。她也有提成，底薪7000。”
Y企业还有负责拍摄的3名员工，把视频放在抖音等所有能发的平台。拍摄对象就是主播。每个直播间每天都要更新视频内容。
“十几秒的作品，最简单，一天都能拍很多。主播也不能说每天都让他们拉出来拍视频，就让他们慢慢积累一部分，一看库存不多了马上再增加。他不光是拍主播，公司宣传的东西，他也拍。每天都有活干。经常有领导参观，公司日常的账号更新，账号越多他越忙。工资是固定的，2000-4000元。有的是学徒工没什么太大的技巧。也有剪辑。男生的流动比较小，3个人都是男的，刚毕业。教着、干着，拍摄内容也没那么复杂，都是模块模板。他们就住在这儿。3000-4000元也不算低，毕业的学生基本上就是2500、3000左右这样的价格。学生也不稳定，太爱玩，你得盯着干。每个部门都有主管，拍摄也有主管。负责盯人。3个人拍摄差不多了，目前足够我们用。”
线个人。企业对他们其实要求没有太多，介绍一下产品，也有提成，底薪3500~4000左右。底薪Y公司相对于另外的地方要稍微低一点，提成则相对高一点。除此以外还有仓储物流7个人。负责上架、拣货、检验、退件整理。
自主性合作就是标准的市场合作，以利益交换为基础，不需要一个专门的主体承担合作成本。
在这种情况下，即使各环节都处于异地状态，他们也可以基于市场原则达成合作。比如供给方在A地，而在平台上运营网店的销售方在B地。
代运营公司A，成立于2021年，最开始是自己招了10个人。到2024年底，已有全职员工60人。员工的组织架构如下：
前端市场业务经理（BD）30人，负责每天帮助H市本地的商家，教给他们如何精细化运营：怎么做抖音，怎么做线上，怎么上团购，怎么做落地页。他们每天在线下转，一般不在办公的地方坐着。月薪3000-20000元。
运营客服（中台人员）10人左右。他们在办公的地方，平时有商家的问题，疑难杂症，设计美工、图片，上架链接，由他们来做。月薪5000元左右。
视频组10人，全职拍视频，负责写文案。有些老板要打造IP，要拍商家号的视频，就是他们来做。月薪8000-9000元。
直播组10多人，帮助本地商家每天做直播。每天开的直播有30-50场，这些直播大部分都是在商家店铺。代运营公司服务的商家大部分都是在本地，比如某个商场。月薪8000-9000元。
A公司的人均工资是8000元，在当地收入算中上等水平。工资是底薪+绩效模式，3000-4000元底薪，绩效高了工资就能达到1万。员工大多是1997-2000年出生，学历平均是大专到本科，有个别是中专。目前，公司员工男女比例对半：跑市场的，90%是男性；坐办公室、拍视频、干心细活、直播的都是女性。
公司采用 CPS 按单计费模式，不收取商家前置费用。根据不同品类，从商家交易额中提取佣金，餐饮 5%、超市 1% - 2%、加油站 1%。为商家提供全方位服务，包括视频制作、直播、网红带货、流量投放等，助力商家提升交易额。公司注重业务创新，为竞争店铺设计差异化方案。如针对火锅市场推出半自助、自助、海鲜、称重火锅等新模式；根据不同商家属性和受众，设计专属运营策略及引流套餐，且建议套餐折扣在 7.5 折以下以吸引消费的人。同时，帮助商家打榜，提升店铺在各类榜单中的排名，但强调店铺长久经营依赖自身品质和服务。
在流量运营方面，一方面，公司少量购买流量（每月花费 4 - 5 万，占业务体量比例小），主要是通过掌握自然流量撬动技巧（如拍摄技巧、利用热点、设计 “视频的前三秒钩子”、优化直播场景等）提升流量。另一方面，内部孵化达人号，培养优质全职达人，区别于市场上 80% 的虚假网红。公司可通过系统识别粉丝质量，为商家提供真实有效的带货流量。
盈利模式为抖音从商户佣金中提取后按业绩返给公司，存在 “三方分账” 机制，且返佣比例依业绩分段而定。
形成“电商—生产”一体整合的J公司老板说：“其他村民，有专门干生产的，有专门干电商的，有专门干裁剪的，分工很明确。像我们这样的很少，因为太吃力了。后续的投入会有很多。如果说你这一个款能卖还好，如果说一单不卖，衣服的成本，推广的成本，人工的成本，不卖的话成本都白投入了，衣服还压在这边。你说你不干了，关键你干了你又不甘心，你再做其它款，其他的钱再进来，再滚动。对资金需求和金钱上的压力都比较大。我们成本低，客单价也低。做一批货，不一定全卖出去，挣了钱也还要继续投入和滚动，不是全到我口袋。”
很多村民就在自己家里直接经营一个线上电商店铺，最多再找一个发货的兼任客服，对资金、能力要求相对不高。
但是，“现在电商环境都不是很好，生意买卖肯定有风险，肯定要有资金。他在推广上面他也得花钱，拿钱来买经验，不一定可以挣钱。”J公司老板说：“也有很多村干不下来了，很多就是干着干着不行了，不干了就干其他的。比如说，那我做生产，那我做裁剪，那我就是弄其他的。我们有很多款也赔啊，有些款我们都赔上百万了。”
上述三种产业链的整合模式，在实践中并不是非此即彼的，而是往往出现转化与叠加的状态。
Y共创企业接下来计划将所有的云仓、直播室、部分线下展厅和部分工厂转型为自负盈亏的独立公司。
企业老板说：“创业的初期，我们给他们兜底。从0到1很难干，我们陪着他们走，然后到’1’的时候，他们要自己靠自己本事去做。我们就像孵化器一样。政府把这一个地区作为特色小镇。我们也算帮政府孵化，也算帮自己孵化，也算帮他们。”
如果Y共创企业的后续实践真按老板所说的那样实现了，那么Y共创企业就在不断创造从“平台式联合”向“自主性合作”的模式转化。
一些企业通常只是实现了成品制造与电商销售的内部化整合，他们并没有试图进一步将整合的链条扩展到原料供给等更上游。
比如，E公司制作木质家具，板材来自于周边其他镇村。J公司制作演出服饰和汉服，布料和辅料来自于镇上的其他独立原料销售企业。
这些企业，只是完成了产业链中的部分内部化整合，并没有完成全产业链的内部化整合。他们与产业链中剩余环节的经营主体，形成市场化的自主性合作。从整体上看，产业链中出现了内部化整合与自主性合作的叠加形态。
从调研分析来看，大部分企业在产业链上的扩张与整合深度都是有其限度的。极少有企业可以在一定程度上完成全产业链的深度整合。整合的深度与产业链的覆盖广度，往往呈现反比关系。
因此，没有太大必要担心会有头部企业形成全行业的深度垄断。但是，相比于自由市场状态的自主性合作，平台式整合则仍然也许会出现资本的“虹吸效应”。
H市商务局的工作人员称，电商的税收，基本都跑到杭州、上海去了，本地企业一年销售2000多万很正常，但是一分钱税都没有留在当地。据说，5年之前，一天一个自然日，余杭区财政税收1个亿，实际上就是搜刮全国各地的财富。
“杭州是数商之都，很多平台的总部都在那边，缴税一般就交到余杭区去了，因为阿里总部在余杭区，全国人民给余杭区打工。不能让平台虹吸全国，要分一点给销售地。否则也是一种垄断。”
